Die andere Seite am Bett: Moderne Chirurgie aus der Perspektive der Pflege

The Other Side of the Bed: Nursing Perspectives on Postoperative Outcomes in Modern Surgical Care

Melanie Käßler^a

^a Abteilung für Allgemein-, Viszeral- und Thoraxchirurgie, Bundeswehrkrankenhaus Hamburg

Zusammenfassung

Moderne chirurgische Spitzenmedizin wird häufig primär durch technische Innovationen und operative Expertise definiert. Die professionelle Pflege, die den größten Teil der postoperativen Phase unmittelbar am Patientenbett gestaltet, erhält dabei wenig Aufmerksamkeit. Der vorliegende Beitrag beleuchtet die zentrale Rolle der Pflege für postoperative Outcomes, Patientensicherheit und das subjektive Sicherheitsempfinden der Patientinnen und Patienten. Evidenzbasierte Studien zeigen einen signifikanten Zusammenhang ­zwischen der Pflegepersonalausstattung, dem Qualifikationsniveau und der Krankenhausmortalität. Strukturierte perioperative Konzepte wie Enhanced ­Recovery After Surgery (ERAS) entfalten ihre Wirksamkeit nur bei konsequenter pflegerischer Umsetzung. Gleichzeitig stellen Digitalisierung, veränderte Arbeitsmodelle und eingeschränkte Entwicklungsperspektiven besondere Herausforderungen dar – insbesondere im sanitätsdienstlichen Kontext der Bundeswehr. Hochwertige postoperative Pflege ist kein additiver Faktor, sondern ein integraler Bestandteil der chirurgischen Versorgungsqualität.

Schlüsselwörter: postoperative Pflege, Patientensicherheit, Pflegepersonalausstattung, Krankenhausmortalität, ERAS, Sanitätsdienst Bundeswehr, Digitalisierung, Pflegequalität

Summary

Modern excellence in surgery is often defined by technological innovations and operative expertise. Professional nursing, which provides the major part of bedside postoperative care, receives little attention. This article highlights the essential role of nursing in postoperative outcomes, patient safety, and patients’ subjective sense of safety. Evidence-based studies show a significant correlation between nurse staff levels, educational qualifications, and hospital mortality. Structured perioperative concepts such as Enhanced Recovery After Surgery (ERAS) are only fully effective if consistently implemented by nursing staff. Digital transformation, evolving workforce structures, and limited professional development prospects pose additional challenges, particularly within the Bundeswehr Medical Service. Therefore, high-quality postoperative nursing care is an integral component of surgical treatment quality and not a supplementary element.

Keywords: postoperative care; patient safety; caregiving staffing; hospital mortality; ERAS; Bundeswehr medical service; digitalization; care quality

Einleitung

Wenn über chirurgische Spitzenmedizin gesprochen wird, stehen häufig technische Innovationen, operative Verfahren und ärztliche Expertise im Vordergrund. Weniger Beachtung findet die Perspektive jener Berufsgruppe, die den größten Teil der postoperativen Phase unmittelbar am Patientenbett verbringt: die professionelle Pflege.

Die kontinuierlichen Fortschritte der modernen Chirurgie haben die operative Versorgung nachhaltig verbessert. Minimalinvasive Verfahren, robotergestützte Systeme und evidenzbasierte perioperative Konzepte erhöhen die Sicherheit und Effizienz. Dennoch ist der chirurgisch-technische Akt allein kein Garant für einen komplikationsfreien Genesungsverlauf. Gerade die postoperative Phase entscheidet maßgeblich über das klinische Outcome und das subjektive Wohlbefinden der Patientinnen und Patienten.

Hightech-Medizin braucht die Pflege

Strukturierte Versorgungskonzepte wie z. B. ERAS haben die chirurgische Behandlung nachhaltig geprägt [4][6]. ERAS steht für „Enhanced Recovery After Surgery“ (verbesserte Erholung nach chirurgischen Eingriffen) und ist ein interdisziplinäres, evidenzbasiertes Behandlungskonzept. Frühmobilisation, optimierte Schmerztherapie und standardisierte perioperative Abläufe führen nachweislich zu verkürzten Liegezeiten und zu reduzierten Komplikationsraten. Diese Konzepte entfalten ihren Nutzen jedoch nur bei konsequenter pflegerischer Umsetzung.

Gut ausgebildete Pflegefachpersonen gewährleisten unter veränderten ärztlichen Arbeitsmodellen und begrenzten personellen Ressourcen die Kontinuität der Versorgung. Sie sind häufig die Ersten, die klinische Verschlechterungen frühzeitig erkennen und Versorgungsprozesse dort stabilisieren, wo standardisierte Algorithmen an ihre Grenzen stoßen.

Pflege und klinische Outcomes

Der Erfolg moderner Chirurgie zeigt sich im postoperativen Verlauf. Studien belegen, dass das subjektive Sicherheitsempfinden der Patientinnen und Patienten wesentlich durch die pflegerische Kommunikation und die Beziehungsqualität beeinflusst wird [3][7].

Eine der zentralen Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Pflegepersonalausstattung, Qualifikationsniveau und Krankenhausmortalität stammt von Aiken et al. [1]. Die Ergebnisse zeigen, dass sowohl die Anzahl der betreuten Patientinnen und Patienten pro Pflegefachperson als auch der Anteil akademisch qualifizierter Pflegefachpersonen signifikant mit den klinischen Outcomes assoziiert sind. Wie in Abb. 1 dargestellt, steigt die Krankenhausmortalität mit zunehmender Patientinnen- und Patienten-zu-Pflegefachperson-Ratio signifikant an. In Krankenhäusern mit durchschnittlichem bzw. gutem Arbeitsumfeld führte eine Reduktion der Patientinnen- und Patienten-zu-Pflegefachperson-Ratio zu einer Abnahme von Mortalität und Failure-to-Rescue um 4 % bzw. bis zu 10 %, während sich in Einrichtungen mit ungünstigen Arbeitsbedingungen kein signifikanter Effekt zeigte. Unabhängig vom Arbeitsumfeld war ein Anstieg des Anteils an Pflegefachpersonen mit Bachelorabschluss um 10 % mit einer Reduktion beider Endpunkte um etwa 4 % verbunden.

Abb. 1: Mit zunehmender Zahl der von einer Pflegefachperson betreuten Patientinnen und Patienten nimmt die Krankenhausmortalität signifikant zu.
(Modifizierte Abbildung nach Aiken et al. [1]).

Pflege fungiert damit als professionelles klinisches Frühwarnsystem, dessen kontinuierliche Beobachtung und Bewertung weder vollständig standardisierbar noch technisch ersetzbar ist.

Digitalisierung und Arbeitsverdichtung

Elektronische Dokumentations- und Überwachungssysteme können zur Patientensicherheit beitragen, erhöhen jedoch häufig die Komplexität der Arbeitsprozesse [5][8]. Pflegefachpersonen berichten nicht selten über eine zunehmende administrative Belastung. Programme zur Patientensicherheit, wie strukturierte Frühwarnsysteme auf Basis von Early Warning Scores und Rapid-Response-Konzepte, verdeutlichen, dass technologische Innovationen ihre Wirksamkeit nur dann entfalten, wenn sie konsequent in klinische Arbeitsabläufe integriert werden [9].

Besonderheiten im sanitätsdienstlichen Kontext

Die chirurgische Versorgungsqualität im Sanitätsdienst der Bundeswehr entscheidet sich nicht ausschließlich in hochspezialisierten Zentren, sondern ebenso in peripheren militärischen Versorgungsstrukturen. Dort sichern Pflegefachpersonen unter begrenzten personellen und organisatorischen Rahmenbedingungen die Kontinuität der Versorgung.

Eingeschränkte Qualifikationswege, begrenzte Freistellungsmöglichkeiten und fehlende systematische Einbindung pflegewissenschaftlicher Expertise erschweren zurzeit eine nachhaltige Kompetenzentwicklung. Ohne attraktive Fort- und Weiterbildungsstrukturen verliert die Bundeswehr im zivil-militärischen Vergleich an Wettbewerbsfähigkeit. Der Sanitätsdienst ist hier aufgefordert, die Programme und Lehrgänge mit Blick in die Zukunft zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen.

Fazit

Qualitativ hochwertige postoperative Pflege ist ein zentraler Erfolgsfaktor der modernen Chirurgie. Es besteht Evidenz für einen klaren Zusammenhang zwischen der Pflegepersonalausstattung, dem Qualifikationsniveau und den klinischen Outcomes [1].

Für den Sanitätsdienst der Bundeswehr bedeutet dies, dass neben der quantitativen Sicherstellung pflegerischer Ressourcen auch strukturelle Maßnahmen zur Förderung der Akademisierung und Weiterbildung etabliert werden müssen. Die „andere Seite am Bett“ ist ein integraler Bestandteil eines wirksamen Behandlungspfades – im Klinikalltag ebenso wie im Einsatz.

Literatur

1. Aiken LH, Sloane DM, Bruyneel L, RN4CAST consortium, et al. Nurse staffing and education and hospital mortality in nine European countries: a retrospective observational study. Lancet. 2014 May 24;383(9931):1824-1830. mehr lesen
2. Dall’Ora C, Ball J, Reinius M, Griffiths P. Burnout in nursing: a theoretical review. Hum Resour Health. 2020;18(1):41. mehr lesen
3. Halldórsdóttir S. The evolution of the nurse–patient relationship: a synthesized theory from the patient’s perspective. Scand J Caring Sci. 2008;22(4):643–652. mehr lesen
4. Kehlet H, Wilmore DW. Evidence-based surgical care and the evolution of fast-track surgery. Ann Surg. 2008;248(2):189–198. mehr lesen
5. Kossman SP, Scheidenhelm SL. Nurses’ perceptions of the impact of electronic health records on work and patient outcomes. Comput Inform Nurs. 2008;26(2):69–77. mehr lesen
6. Ljungqvist O, Scott M, Fearon KC. Enhanced recovery after surgery: a review. JAMA Surg. 2017;152(3):292–298. mehr lesen
7. McCabe C. Communication between nurses and patients: a study of patients’ experiences. J Clin Nurs. 2004;13(1):41–49. mehr lesen
8. Topaz M, Ronquillo C, Peltonen LM, Pruinelli L, Sarmiento RF, Badger MK, et al. Nurse informaticians express low satisfaction with electronic health records. Comput Inform Nurs. 2017;35(12):629–638. mehr lesen
9. World Health Organization. Patient safety: making health care safer [Internet]. Geneva: World Health Organization; 2017.[Letzter Aufruf 13. Feruar 2026];Verfügbar unter: https://iris.who.int/server/api/core/bitstreams/557f8643-f22e-4abf-8a62-49e484bf3e51/content mehr lesen

Manuskriptdaten

Zitierweise

Käßler M. Die andere Seite am Bett: Moderne Chirurgie aus der Perspektive der Pflege. WMM 2026;70(4):147-149.

DOI: https://doi.org/10.48701/opus4-862

Verfasserin

Hauptfeldwebel Melanie Käßler

Abteilung für Allgemein-, Viszeral- und Thoraxchirurgie

Bundeswehrkrankenhaus Hamburg

Lesserstraße 180, 22049 Hamburg

E-Mail: melaniekaessler@bundeswehr.org

Manuscript Data

Citation

Käßler M. [The Other Side of the Bed: Nursing Perspectives on Postoperative Outcomes in Modern Surgical Care.] WMM 2026;70(4):147-149.

DOI: https://doi.org/10.48701/opus4-862

Author

Master Sergeant (MC) Melanie Käßler

Department of Surgery

Bundeswehr Hospital Hamburg

Lesserstraße 180, D-22049 Hamburg

E-Mail: melaniekaessler@bundeswehr.org

Kommentar zu „Next Generation“: Brauchen wir eine neue Führungskultur in der Militärmedizin?

Joachim Hoitz

Eine Antwort ist: Nein, wir müssen nur das, was schon immer als gute Führung empfunden wurde, viel stärker als bisher realisieren. Die andere Antwort ist Ja! Mit überkommenen patriarchalen Führungskulturen kommen wir bei der „Next Generation“ nicht mehr weiter.

Ist denn die „Next Generation“ anders als die „Ancienne Génération“? Die Antwort ist Ja. Es war aber schon immer so, dass die Jüngeren anders waren als die Älteren und dass die Älteren beklagt haben, dass die Jüngeren so ganz anders seien. Darüber hat in der Antike bereits Platon in der „Politeia“ resümiert. Und die Generation unserer Großeltern hat das über die Generation unserer Eltern, und die hat es über uns gedacht. Die andere Antwort ist Nein. So viel anders sind die Vertreter der „Next Generation“ doch gar nicht: Sie konzentrieren sich, wie wir, auf ihr persönliches Leben, das durchaus anders sein wird als das unsere. Sie wollen, wie wir das wollten, ein Gefühl von Autonomie, also von Mitbestimmung über ihren Lebensweg, sie wollen Kompetenzen entwickeln, und sie wollen soziale Verbundenheit. Diese existenziellen Kriterien für eine erfolgreiche Führungskultur haben Ryan und Deci bereits in ihrer Arbeit zur „Self-Determination Theory“¹ herausgearbeitet. Und denken wir einfach mal an uns alte „junge Wilde von damals“: Welche Führungspersönlichkeiten haben uns positiv geprägt? Wer hat uns und wie erfolgreich auf unserem dienstlichen Berufsweg geführt? Was zeichnete diese guten Führungspersönlichkeiten aus, an die wir uns heute noch gerne zurückerinnern? Denn da gab es so manche. Ein wohl geschätztes Vorbild in der Chirurgie war doch sicher Oberstarzt Prof. Dr. Heinz Gerngroß (1947–2005), der sehr viel von dem repräsentierte, was man heute als transformationale Führung kennt. Dabei geht es eben um sehr viel mehr, nämlich um eine Ergänzung zum verbreiteten Typus der sogenannten transaktionalen Führung, der sich auf optimale Aufgabenerfüllung unter möglichst guten Rahmenbedingungen beschränkt.

Es geht bei der transformationalen Führung darum, Menschen intellektuell zu stimulieren und zu inspirieren. Und es geht darum, hohe Erwartungen an sie zu stellen, im Vertrauen auf ihre genuinen Potenziale, und in ihnen eine kreative Energie freizusetzen, um ein vorgegebenes visionäres Ziel zu erreichen.

Ist das nicht „Auftragstaktik“ bei der Bundeswehr? Eine überzeugende Führungsperson muss dabei an sich selbst hohe Anforderungen stellen: Sie muss in der Lage sein, übliche Denkstrukturen zu verlassen und verschiedene Perspektiven auf einen Aufgabenkomplex einnehmen zu können. Sie muss signalisieren, nicht allwissend und immer im Recht zu sein, sondern auch die guten Ideen von Untergebenen wertzuschätzen. Sie muss sich selbst allen Anforderungen stellen, mit denen sich die Geführten konfrontiert sehen, und sich dabei lernbegierig eine offene und selbstreflexive Fehlerkultur zeigen.

Ist das nicht „Führen von vorn“ bei der Bundeswehr? Darüber hinaus muss sie spüren, welcher Mensch sich bei welcher Aufgabe und bei welchen Herausforderungen erfolgreich weiterentwickeln kann, und die, wiewohl Löwen und Robben Raubtiere sind, ihre Löwen an Land und ihre Robben im Wasser jagen lässt und nicht vice versa.

Ein entscheidendes Handwerkzeug ist die Kommunikation. Dabei ist nicht das Reden essenziell, sondern aktives Zuhören mit dem Ziel, die Lebens- und Gedankenwelt des Anderen zu verstehen und kennenzulernen. Es geht hier nicht um das Erteilen von Anweisungen, sondern um die Entwicklung von Einsichten im Stile des sokratischen Fragendialogs. Ist das nicht „Führen mit Einsicht“ in der Bundeswehr? Gewiss braucht Kommunikation Zeit, sowohl der Führungsperson als auch der geführten Person; Zeit, die schon viel zu wenig zur Verfügung steht. Es ist jedoch keine verlorene Zeit, sondern eine wertvolle Investition mit hoher Rendite in der Zukunft für persönliche Entwicklung und Zufriedenheit, für die Aufgabenerfüllung im Team und das Erreichen visionärer Ziele. Von Führungspersonen wie Geführten ungeliebte Kritikgespräche können sich bei richtiger Kommunikation als Booster für persönliche Entwicklung und anhaltende Leistungsverbesserung herausstellen, wenn nämlich sowohl sachliche Kritik am Handeln oder Unterlassen geäußert als auch hohe persönliche Wertschätzung gespiegelt wird. Transparente Kommunikation, und gerade nicht Herrschaftswissen, erlauben die Formung eines Teams, in dem jeder über ein gemeinsames mentales Modell über den Aufgabenraum verfügt, in dem jeder jederzeit ein Bewusstsein für die aktuelle Situation hat, und in dem jeder jederzeit für jeden einsteht. Ist das nicht eine „kleine Kampfgemeinschaft“, die bei unseren Kameraden aus der Truppe einen so hohen Stellenwert hat?

Leicht ist gute Führung allerdings weder für den Geführten noch für die Führungsperson. Die Geführten können nur dann profitieren, wenn sie sich darauf einlassen und eigeninitiativ mitwirken. Wer sich entscheidet, lediglich die minimal geforderten Basisleistungen in den Dienst einzubringen, akzeptiert automatisch, sich lediglich mit den minimal zustehenden Basisgegenleistungen seitens der Führungsperson zu begnügen, ohne persönlich aus dem Führungsprozess Nutzen zu ziehen. Und für die Führungsperson ist gute Führung ebenfalls nicht leicht, wenn sie die Folgen ihres Führungsprozesses auch dann aushalten muss, wenn schwere Entscheidungen zu treffen sind: organisatorisch, menschlich, emotional. Und manchmal benötigt sie dazu Mut; nicht im herkömmlichen Sinne unter Einsatz der körperlichen Unversehrtheit, sondern situativ unter Einsatz ihrer moralischen und gesellschaftlichen Unversehrtheit.

Es sollte nun klar geworden sein: Die gute Führung, die wir brauchen, und die wir eigentlich schon immer gebraucht haben, und für die es schon immer positive Beispiele im Sanitätsdienst gab, ist mehr als Administration, sie ist mehr als Management, sie ist zum geringsten Teil Direktion, und sie ist gleich gar keine Herrschaft. Nun kann natürlich eingewandt werden, dass dieses Führungsideal mit den heutigen Generationen und ihrer Priorisierung einer familienzentrierten Work-Life-Balance gar nicht mehr umsetzbar sei. Gewiss, für die neuen Generationen müssen neue Wege gesucht werden. Doch lassen sich diese Wege finden! Die „Next Generation“, die heute gut geführt werden will, muss wissen, dass sie eines Tages eine weitere „Next Generation“ gut führen soll, der ihrerseits wieder eine „Next Generation“ folgt. Lasst uns gute Führungskultur von Generation zu Generation weitertragen, angepasst an die jeweils herrschenden Rahmenbedingungen und immer im vollen Vertrauen darauf, dass die jeweilige „Next Generation“ selbstverständlich ihren Weg machen wird. Es werden sich immer gute Führungspersonen entwickeln lassen, die dieses Ideal weitertragen.

Dr. Joachim Hoitz
Generalarzt a. D.
Vizepräsident der Deutschen Gesellschaft für Wehrmedizin und Wehrpharmazie e. V.